PROPAGANDA
Edward Bernays, publié en 1928
Réédité en français en 2007 par LUX éditeur
Notre confrère André Valiquette a lu et commenté ce livre dans un texte paru le 27 novembre 2008 sur le site web de la SQPRP (et encore disponible dans les archives de Regards RP). J’ai eu la curiosité à mon tour de lire ce grand classique. Je voudrais ajouter quelques remarques à celles d’André. Je commenterai sur trois aspects auxquels il me semble particulièrement utile de réfléchir aujourd’hui.
Premièrement, le caractère intemporel de l'oeuvre. On croirait que l’évolution des dernières décennies aurait rendues caduques ces analyses vieilles de trois générations humaines et de dix révolutions technologiques mais il n’en est rien. Car au-delà de l’illusion de la toute-puissance de la technologie, on comprend à la lecture de cet ouvrage à quel point l’efficacité de tout ce qui touche à la communication, incluant les relations publiques, repose d’abord et avant tout sur une bonne compréhension de l’humain.
Ainsi, l’extrait suivant préfigure exactement le modèle bidirectionnel symétrique de Grunig : «(le travail des relations publiques) consiste à amener le commanditaire à comprendre ce que souhaite l’opinion et, dans l’autre sens, à expliciter pour l’opinion les objectifs du commanditaire… l’idéal est de faciliter la compréhension entre enseignants et enseignés, enrte le gouvernement et le peuple, entre les institutions charitables et leurs donateurs, entre les nations.» Bernays multiplie les exemples où divers types d’organisation doivent, pour atteindre leurs objectifs, en arriver à une forme ou une autre d’entente mutuellement satisfaisante avec ses publics. Point de manipulation ici, mais beaucoup de compréhension réciproque. «Le grand public n’est pas une masse amorphe modelable à volonté, écrit-il encore, il a sa propre personnalité, comme l’entreprise a la sienne, et l’enjeu consiste justement à les amener sur un terrain d’entente.»
Deuxièmement, la lecture de Propaganda nous ramène à nos origines communes avec le marketing. Cette discipline ne s’est véritablement constituée dans sa forme moderne que vers le milieu du siècle, lorsque furent conceptualisés les «4 P» (Produit, Prix, Promotion, Place). Avant cela, elle se fondait avec les relations publiques. Ainsi, Bernays établit les bases de la différentiation et du positionnement marketing lorsqu’il propose aux fabricants de trouver d’autres arguments de vente que celui du moindre prix, de doter leur produit «d’un attrait particulier, d’une qualité qui le rendra légèrement différent, d’un trait d’originalité qui le distinguera des marchandises comparables.» Il a aussi très bien compris l’importance de la propagande pour permettre aux grands manufacturiers de créer la demande pour leurs produits.
Troisièmement, je me dois de revenir à l’introduction de Normand Baillargeon, qui condamne sans appel la pratique des relations publiques comme contraire à la démocratie. Il faut regretter cette attitude qui repose sur une vision unilatérale et réductrice de la propagande. Celle-cia toujours eu une bien mauvaise presse. Nous nous méfions tous instinctivement de ce savoir par lequel il serait possible de nous manipuler. Il faut aussi constater qu’il a engendré, par l’usage abusif qu’on en a fait, les pires traumatismes enregistrés par l’humanité au XXe siècle, notamment l’horreur Nazi et les massacres, pogroms et autres génocides qui sont toujours précédés d’une campagne de conditionnement de l’opinion. Mais doit-on pour autant condamner l’outil sans appel, ou, plutôt éduquer les populations à en reconnaître les bonnes et les mauvaises utilisations? Car ce sont les mêmes techniques de persuasion qui convaincront les populations d’adopter de meilleures habitudes de vie ou de ne plus tolérer la violence envers les faibles, ou d’assassiner son voisin à la machette. Le véritable progrès n’a jamais été de bannir un savoir potentiellement dangereux, mais d’apprendre à bien l’utiliser.
La notion de propagande a continué à évoluer depuis l’époque de Bernays, ce que semblent oublier ses détracteurs. Je cite ici l’ouvrage de Danielle Maisonneuve, «Le syndrome de la cage de Faraday», pages 42 et 43 où, citant plusieurs auteurs contemporains, elle situe la propagande dans le double contexte de la quête de sens perpétuelle des individus, qui réclament des interprétations logiques de la réalité dans laquelle ils évoluent, et des organisations qui veulent légitimement leur proposer de telles interprétations sous forme d’une vision cohérente faisant appel à certains faits sélectionnés. La propagande sera «noire» si elle repose sur une distorsion volontaire des faits ou sur la diffusion de faits que l’on sait erronés; elle sera «blanche» si elle retient uniquement des faits véridiques. Tous les relationnistes professionnels savent que leur code d’éthique leur interdit formellement la première. Et la seconde ne représente rien d’autre qu’une variante de la liberté de presse. Peut-on reprocher à une organisation de faire valoir son interprétation de la réalité, dès lors qu’elle le fait honnêtement?
Mais encore ici, ces notions sont-elles réellement nouvelles? Bernays lui-même ne disait pas autre chose : «beaucoup trouvent certes que ce mot, propagande, a une connotation déplaisante. Il n’en est pas moins vrai que, pour déterminer si la propagande est un bien ou un mal, il faut d’abord se prononcer, et sur le mérite de la cause qu’elle sert, et sur la justesse de l’information publiée.»
Définitivement un grand classique, à relire périodiquement.
mardi 16 novembre 2010
Les relations publiques et la violence faite aux femmes
DÉCLARATION D'INTÉRÊT - Je suis membre du conseil d'administration de Relations publiques sans frontières.
Le dossier sur la violence faite aux femmes en Haïti publié dans La Presse du samedi 13 novembre démontre à quel point ce problème est universellement répandu. En Afrique de l’Ouest, Relations publiques sans frontières s’est associé à Oxfam-Québec dans le cadre d’un projet destiné à la combattre.
Au Niger, un regroupement de 19 organismes et 5 ministères s’attaque depuis 2004 de manière concertée aux violences basées sur le genre et à ses conséquences désastreuses : mariages précoces et forcés, répudiation par l’époux, violence domestique, mutilations, exclusion de la vie économique, politique et sociale, par exemple. Relations publiques sans frontières y contribue, notamment dans le cadre de la campagne «Les 16 jours d’activisme contre la violence faite aux femmes» qui se déroule annuellement depuis 2006.
Relations publiques sans frontières travaille sur place pour renforcer l’efficacité des communications du regroupement. Pour que cessent les violences basées sur le genre, il faut informer et sensibiliser les populations afin de faire évoluer les comportements. Les relations publiques sont un moyen très efficace d’y parvenir.
Préparation d’un plan de communication, segmentation des publics, identification d’objectifs mesurables, mises en place de stratégies soutenues dans le temps, relations médiatiques et outils de communication efficaces, deviennent autant d’outils de lutte pour le progrès social.
Le travail sur place des chefs de mission de RPSF (Deanna Drendel, Gilles J. Morin et, d’ici quelques jours, Colette Schwartz) est complété par la mise à contribution de diverses expertises à partir du Québec : évaluation de diverses études réalisées au Niger sur la violence faite aux femmes et aux enfants, expertise en Web 2.0, expertise graphique, notamment.
À la demande d’Oxfam-Québec, Gabrielle Collu entreprendra en 2011 une mission de RPSF au Burkina Faso afin d’y créer un projet semblable.
Le dossier sur la violence faite aux femmes en Haïti publié dans La Presse du samedi 13 novembre démontre à quel point ce problème est universellement répandu. En Afrique de l’Ouest, Relations publiques sans frontières s’est associé à Oxfam-Québec dans le cadre d’un projet destiné à la combattre.
Au Niger, un regroupement de 19 organismes et 5 ministères s’attaque depuis 2004 de manière concertée aux violences basées sur le genre et à ses conséquences désastreuses : mariages précoces et forcés, répudiation par l’époux, violence domestique, mutilations, exclusion de la vie économique, politique et sociale, par exemple. Relations publiques sans frontières y contribue, notamment dans le cadre de la campagne «Les 16 jours d’activisme contre la violence faite aux femmes» qui se déroule annuellement depuis 2006.
Relations publiques sans frontières travaille sur place pour renforcer l’efficacité des communications du regroupement. Pour que cessent les violences basées sur le genre, il faut informer et sensibiliser les populations afin de faire évoluer les comportements. Les relations publiques sont un moyen très efficace d’y parvenir.
Préparation d’un plan de communication, segmentation des publics, identification d’objectifs mesurables, mises en place de stratégies soutenues dans le temps, relations médiatiques et outils de communication efficaces, deviennent autant d’outils de lutte pour le progrès social.
Le travail sur place des chefs de mission de RPSF (Deanna Drendel, Gilles J. Morin et, d’ici quelques jours, Colette Schwartz) est complété par la mise à contribution de diverses expertises à partir du Québec : évaluation de diverses études réalisées au Niger sur la violence faite aux femmes et aux enfants, expertise en Web 2.0, expertise graphique, notamment.
À la demande d’Oxfam-Québec, Gabrielle Collu entreprendra en 2011 une mission de RPSF au Burkina Faso afin d’y créer un projet semblable.
lundi 8 novembre 2010
King III: La gestion des parties prenantes au coeur de la gouvernance des entreprises
Les professionnels en relations publiques doivent prendre connaissance du troisième rapport du King Committee (King III) de l’Afrique du Sud. Ce rapport, qui a largement inspiré les travaux ayant mené aux Accords de Stockholm (voir mon billet du 5 novembre) place la gestion des relations avec les parties prenantes au cœur des responsabilités du conseil d’administration et des dirigeants des entreprises. King III inspire déjà la refonte du code de gouvernance des entreprises au Royaume-Uni et influencera assurément ceux des autres pays. Il constitue une preuve additionnelle de l’importance des relations publiques pour les organisations modernes.
Mervyn King est un personnage plus grand que nature. Avocat, ex-juge de la Cour suprême de l’Afrique du Sud, grand homme d’affaires, philanthrope, reconnu mondialement pour son expertise en matière de gouvernance, il est aussi le président du conseil d’administration de la Global Reporting Initiative, en même temps qu’un conseiller très influent auprès des Nations-Unies et de la Banque Mondiale.
En 1992, Nelson Mandela lui a demandé de prendre charge d’un comité dont le mandat était de redéfinir le code de gouvernance des entreprises Sud-africaines dans le contexte postapartheid. Pour les lecteurs plus jeunes, rappelons qu’en Afrique du Sud, l’apartheid a exclu de la vie sociale, politique et économique la population noir majoritaire du pays, de 1948 à 1991. Le défi central du nouveau code de gouvernance des entreprises était donc d’amener les entreprises à tenir compte des besoins et des aspirations de l’ensemble de la population et de procurer à toute la population les balises nécessaires pour participer à la vie économique.
Le premier rapport du King Committee, en 1994, proposait une approche inclusive de la gouvernance qui devait tenir compte des intérêts et des attentes légitimes de toutes les parties prenantes. Ce rapport eut un impact considérable dans les pays industrialisés comme dans les pays en développement.
À l’occasion du Sommet de la terre de Johannesbourg, en 2002, le deuxième rapport du King Committee prenait acte de la responsabilité des entreprises dans la dégradation généralisée de l’environnement et ajoutait un chapitre sur la croissance soutenable.
Le troisième rapport du King Committee (King III), publié en 2009, va encore plus loin. La recherche d’un développement soutenable n’est plus un chapitre; elle devient l’armature même du rapport. «C’était une erreur que de créer un silo distinct pour la responsabilité environnementale et sociale. La gouvernance, la stratégie et le caractère soutenable des opérations sont inséparables; les entreprises doivent les intégrer jusque dans le code génétique» affirmait-il en septembre dernier.
Dans ce contexte, l’établissement de relations constructives avec les parties prenantes doit être au cœur des préoccupations du conseil d’administration et de la direction des entreprises. Tout le rapport en est imprégné. Ainsi, dès la section 1.1 trois des six affirmations traitant de la gouvernance ont trait aux relations avec les parties prenantes. Le chapitre 2, qui définit la responsabilité sociale de l’entreprise, place aussi la gestion des relations avec les parties prenantes au cœur de la responsabilité du conseil d’administration. Le chapitre 6 définit les conditions à respecter pour rendre compte efficacement de l’impact économique, social et environnemental de l’entreprise et la communication efficace avec les parties prenantes est la première de celles-ci.
Le Chapitre 8 de King III est consacré spécifiquement à la gestion des relations avec les parties prenantes. Il édicte les 10 principes suivants (la traduction est de moi) :
1. Le conseil d’administration doit tenir compte des intérêts légitimes des parties prenantes dans ses décisions;
2. L’entreprise doit gérer de manière proactive ses relations avec les parties prenantes;
3. L’entreprise doit identifier les mécanismes et les processus qui lui permettront d’établir des relations constructives avec les parties prenantes (promote enhanced levels of constructive stakeholder engagement);
4. Le conseil d’administration doit établir un équilibre dans ses relations avec les diverses parties prenantes en fonction des intérêts de l’entreprise;
5. L’entreprise doit traiter équitablement ses actionnaires;
6. Des communications transparentes et efficaces sont importantes au maintien des relations avec les parties prenantes
7. Le conseil d’administration doit promouvoir le respect mutuel entre l’entreprise et les parties prenantes;
8. Les entreprises devraient établir un processus formel de résolution des conflits internes et externes;
9. Le conseil d’administration doit s’assurer que les conflits soient réglés rapidement, avec efficacité et efficience;
10. Le conseil d’administration doit choisir les personnes appropriées pour agir en son nom dans les situations de conflit.
Les actions prescrites pour la mise en œuvre de ces principes se lisent comme la table des matières d’un manuel de relations publiques : identifier les parties prenantes, comprendre leurs attentes, gérer des mécanismes et processus de communication, les traiter avec respect et rechercher le bénéfice mutuel des parties, ne pas abuser de la force, traiter toutes les parties prenantes avec équité, rechercher en tout temps la transparence et l’honnêteté, etc.
Pour en savoir davantage :
Entrevue avec Mervyn King : http://www.insideinvestorrelations.com/articles/16371/audience-mervyn-king/
Site web de Mervyn King : http://www.mervynking.co.za/index.html
Sommaire du rapport King III : http://www.auditor.co.za/Portals/23/king%20111%20saica.pdf
Mervyn King est un personnage plus grand que nature. Avocat, ex-juge de la Cour suprême de l’Afrique du Sud, grand homme d’affaires, philanthrope, reconnu mondialement pour son expertise en matière de gouvernance, il est aussi le président du conseil d’administration de la Global Reporting Initiative, en même temps qu’un conseiller très influent auprès des Nations-Unies et de la Banque Mondiale.
En 1992, Nelson Mandela lui a demandé de prendre charge d’un comité dont le mandat était de redéfinir le code de gouvernance des entreprises Sud-africaines dans le contexte postapartheid. Pour les lecteurs plus jeunes, rappelons qu’en Afrique du Sud, l’apartheid a exclu de la vie sociale, politique et économique la population noir majoritaire du pays, de 1948 à 1991. Le défi central du nouveau code de gouvernance des entreprises était donc d’amener les entreprises à tenir compte des besoins et des aspirations de l’ensemble de la population et de procurer à toute la population les balises nécessaires pour participer à la vie économique.
Le premier rapport du King Committee, en 1994, proposait une approche inclusive de la gouvernance qui devait tenir compte des intérêts et des attentes légitimes de toutes les parties prenantes. Ce rapport eut un impact considérable dans les pays industrialisés comme dans les pays en développement.
À l’occasion du Sommet de la terre de Johannesbourg, en 2002, le deuxième rapport du King Committee prenait acte de la responsabilité des entreprises dans la dégradation généralisée de l’environnement et ajoutait un chapitre sur la croissance soutenable.
Le troisième rapport du King Committee (King III), publié en 2009, va encore plus loin. La recherche d’un développement soutenable n’est plus un chapitre; elle devient l’armature même du rapport. «C’était une erreur que de créer un silo distinct pour la responsabilité environnementale et sociale. La gouvernance, la stratégie et le caractère soutenable des opérations sont inséparables; les entreprises doivent les intégrer jusque dans le code génétique» affirmait-il en septembre dernier.
Dans ce contexte, l’établissement de relations constructives avec les parties prenantes doit être au cœur des préoccupations du conseil d’administration et de la direction des entreprises. Tout le rapport en est imprégné. Ainsi, dès la section 1.1 trois des six affirmations traitant de la gouvernance ont trait aux relations avec les parties prenantes. Le chapitre 2, qui définit la responsabilité sociale de l’entreprise, place aussi la gestion des relations avec les parties prenantes au cœur de la responsabilité du conseil d’administration. Le chapitre 6 définit les conditions à respecter pour rendre compte efficacement de l’impact économique, social et environnemental de l’entreprise et la communication efficace avec les parties prenantes est la première de celles-ci.
Le Chapitre 8 de King III est consacré spécifiquement à la gestion des relations avec les parties prenantes. Il édicte les 10 principes suivants (la traduction est de moi) :
1. Le conseil d’administration doit tenir compte des intérêts légitimes des parties prenantes dans ses décisions;
2. L’entreprise doit gérer de manière proactive ses relations avec les parties prenantes;
3. L’entreprise doit identifier les mécanismes et les processus qui lui permettront d’établir des relations constructives avec les parties prenantes (promote enhanced levels of constructive stakeholder engagement);
4. Le conseil d’administration doit établir un équilibre dans ses relations avec les diverses parties prenantes en fonction des intérêts de l’entreprise;
5. L’entreprise doit traiter équitablement ses actionnaires;
6. Des communications transparentes et efficaces sont importantes au maintien des relations avec les parties prenantes
7. Le conseil d’administration doit promouvoir le respect mutuel entre l’entreprise et les parties prenantes;
8. Les entreprises devraient établir un processus formel de résolution des conflits internes et externes;
9. Le conseil d’administration doit s’assurer que les conflits soient réglés rapidement, avec efficacité et efficience;
10. Le conseil d’administration doit choisir les personnes appropriées pour agir en son nom dans les situations de conflit.
Les actions prescrites pour la mise en œuvre de ces principes se lisent comme la table des matières d’un manuel de relations publiques : identifier les parties prenantes, comprendre leurs attentes, gérer des mécanismes et processus de communication, les traiter avec respect et rechercher le bénéfice mutuel des parties, ne pas abuser de la force, traiter toutes les parties prenantes avec équité, rechercher en tout temps la transparence et l’honnêteté, etc.
Pour en savoir davantage :
Entrevue avec Mervyn King : http://www.insideinvestorrelations.com/articles/16371/audience-mervyn-king/
Site web de Mervyn King : http://www.mervynking.co.za/index.html
Sommaire du rapport King III : http://www.auditor.co.za/Portals/23/king%20111%20saica.pdf
vendredi 5 novembre 2010
Les Accords de Stockholm
En août dernier, l’Alliance mondiale pour les relations publiques réunie en congrès en Suède adoptait les Accords de Stockholm, un effort sans précédent de codification du rôle des relations publiques à l’échelle planétaire. Cette initiative, qui a mobilisé des centaines de spécialistes des relations publiques de tous les continents, recèle un immense potentiel de renforcement de la crédibilité des relations publiques comme force centrale dans le développement des organisations de toutes natures.
Les Accords de Stockholm ont été inspirés par divers travaux récents faisant autorité en matière de gouvernance des organisations. Il découle de ces travaux que les organisations sont plus que jamais imbriquées dans un réseau complexe d’interrelations avec leurs parties prenantes. Leur capacité à atteindre leurs objectifs découle de leur capacité à bien gérer ces interrelations. La valeur ne se crée plus uniquement selon une chaîne linéaire d’opérations matérielles telle que définie par Michael Porter dans les années 1970; elle découle aussi de la qualité des interactions avec les parties prenantes. Une organisation ayant de mauvaises relations avec ses parties prenantes aura de la difficulté à atteindre ses objectifs.
Cette réalité force les organisations à devenir «communicatives». Une organisation communicative comprend l’importance de gérer adéquatement ses relations à tous les niveaux. La fonction communication-relations publiques elle-même ne peut en gérer qu’une partie, c’est donc l’ensemble de la structure hiérarchique qui doit apprendre à le faire, chaque personne à son niveau et avec ses propres interlocuteurs.
Dans de telles organisations, le «public relator» en chef occupe deux fonctions stratégiques :
Une rôle politique, où il procure à l’organisation l’information requise pour la gestion des réseaux desquels elle dépend pour créer de la valeur, ainsi qu’une interprétation en temps réel de l’évolution de la dynamique sociale du milieu dans lequel elle opère;
et un rôle contextuel où il procure une expertise de pointe en matière de communications-relations publiques tout en éduquant et en encadrant l’ensemble de la structure afin de permettre à chacun de gérer le plus efficacement possible les relations avec ses publics spécifiques.
Les Accords affirment la valeur des relations publiques pour la société et pour les organisations, sous les thèmes suivant : L’insertion des organisations dans le développement durable; la gouvernance; la gestion; les communications internes; les communications externes; et l’alignement des communications internes et externes. Pour chacun de ces thèmes, les Accords décrivent très concrètement quelle doit être la contribution des relations publiques.
Il faut souligner la contribution de la Société canadienne des relations publiques à ce projet porteur d’avenir. Terry Flynn, ARP, FSCRP, Annette Martell, Daniel Tisch, ARP et Jean Valin, ARP, FSCRP, ont participé aux travaux de l’Alliance mondiale ayant mené à leur développement.
Le texte des Accords est relativement court, quelques centaines de mots. À ma connaissance, il n’a pas été traduit en français. Espérons que la SCRP y verra. Entretemps, voici le site web où vous trouverez l’information complète :
http://www.stockholmaccords.org/about-us
Les Accords de Stockholm ont été inspirés par divers travaux récents faisant autorité en matière de gouvernance des organisations. Il découle de ces travaux que les organisations sont plus que jamais imbriquées dans un réseau complexe d’interrelations avec leurs parties prenantes. Leur capacité à atteindre leurs objectifs découle de leur capacité à bien gérer ces interrelations. La valeur ne se crée plus uniquement selon une chaîne linéaire d’opérations matérielles telle que définie par Michael Porter dans les années 1970; elle découle aussi de la qualité des interactions avec les parties prenantes. Une organisation ayant de mauvaises relations avec ses parties prenantes aura de la difficulté à atteindre ses objectifs.
Cette réalité force les organisations à devenir «communicatives». Une organisation communicative comprend l’importance de gérer adéquatement ses relations à tous les niveaux. La fonction communication-relations publiques elle-même ne peut en gérer qu’une partie, c’est donc l’ensemble de la structure hiérarchique qui doit apprendre à le faire, chaque personne à son niveau et avec ses propres interlocuteurs.
Dans de telles organisations, le «public relator» en chef occupe deux fonctions stratégiques :
Une rôle politique, où il procure à l’organisation l’information requise pour la gestion des réseaux desquels elle dépend pour créer de la valeur, ainsi qu’une interprétation en temps réel de l’évolution de la dynamique sociale du milieu dans lequel elle opère;
et un rôle contextuel où il procure une expertise de pointe en matière de communications-relations publiques tout en éduquant et en encadrant l’ensemble de la structure afin de permettre à chacun de gérer le plus efficacement possible les relations avec ses publics spécifiques.
Les Accords affirment la valeur des relations publiques pour la société et pour les organisations, sous les thèmes suivant : L’insertion des organisations dans le développement durable; la gouvernance; la gestion; les communications internes; les communications externes; et l’alignement des communications internes et externes. Pour chacun de ces thèmes, les Accords décrivent très concrètement quelle doit être la contribution des relations publiques.
Il faut souligner la contribution de la Société canadienne des relations publiques à ce projet porteur d’avenir. Terry Flynn, ARP, FSCRP, Annette Martell, Daniel Tisch, ARP et Jean Valin, ARP, FSCRP, ont participé aux travaux de l’Alliance mondiale ayant mené à leur développement.
Le texte des Accords est relativement court, quelques centaines de mots. À ma connaissance, il n’a pas été traduit en français. Espérons que la SCRP y verra. Entretemps, voici le site web où vous trouverez l’information complète :
http://www.stockholmaccords.org/about-us
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